Uteliaisuus on työntekijän supervoima

Kuten edellisessä blogitekstissä mainitsimme, uteliaisuus motivoi oppimaan uutta, lisää luovuutta ja mahdollistaa innovaatioita. Voidaan sanoa, että uteliaisuus on työntekijän supervoima. Pureudumme nyt syvemmin uteliaisuuteen ja esittelemme kaksi tapausesimerkkiä yrityksistä, joissa uteliaisuuden voima on todella ymmärretty: Google ja Sweco. Pohdimme lisäksi, voiko jo työssä olevan työntekijän uteliaisuutta kehittää.

Uteliaisuus kehittää kilpailukykyä

Kun World Economic Forum listasi vuoden 2018 The Future of Jobs -raportissa ”22 tärkeintä taitoa vuodelle 2022”, suuressa osassa oli kyse tavalla tai toisella uteliaisuudesta: esimerkkeinä mainittakoon innovointi, uusien ideoiden tuottaminen, aktiivinen oppiminen, kriittinen ajattelu ja ongelmanratkaisu. Kaikkiin näihin tarvitaan uteliasta mieltä. Nopeasti muuttuvassa ympäristössä kannattaa jatkuvasti oppia uutta ja etsiä uteliaasti vaihtoehtoja.

Aivotutkija Katri Saarikiven mukaan uteliaisuus vaikuttaa aivoissa niin, että muistiin liittyvät mekanismit toimivat paremmin ja tavallisuudesta poikkeavalla tavalla. Utelias mieli muistaa paremmin asiat, joita on opettelemassa. Utelias ihminen haluaa oppia uutta, janoaa uusia näkökulmia ja taitoja, haluaa kurkistaa jokaisen nurkan taakse.

Uteliaisuus myös helpottaa ihmistä sopeutumaan epävarmoihin ja muuttuviin olosuhteisiin ja toimintaympäristöihin. Uteliaat ihmiset keksivät luovempia ratkaisuja ongelmiin. Uteliaat johtajat ovat inspiroivia ja heihin on helppo luottaa, koska he sallivat villejäkin ehdotuksia. Uteliaisuus ja vihaisuus eivät yleensä sovi yhteen, joten utelias ihminen on yleensä myös positiivinen, ja positiivinen mieli auttaa oppimisessa.

Harvard Business Schoolin professori Francesca Gino on tutkinut laajalti uteliaisuutta yritysmaailman kannalta ja hänen mukaansa uteliaisuus on valtava voima kilpailukyvyn kehittäjänä. Uteliaisuuden hyötyjä Ginon mukaan:

• Uteliaisuus vähentää virheitä päätöksenteossa, koska utelias mieli on paremmin suojassa stereotyyppiseltä ajattelulta. Utelias kehittää jatkuvasti vaihtoehtoja vanhoille kaavoille ja ajatusmalleille.

• Uteliaisuus vähentää konflikteja työpaikalla. Uteliaat ihmiset osaavat asettua toisten asemaan ja ovat kiinnostuneita toisten ideoista. He eivät pidä tiukasti kiinni omista ideoistaan.

• Kun tiimien jäseniä rohkaistaan uteliaisuuteen ja toisten ideoiden ennakkoluulottomaan kuuntelemiseen, paranee tiimien kommunikaatio ja sen myötä tiimien suoritus.

Francesca Ginon mukaan yritykset eivät osaa kunnolla hyödyntää uteliaisuutta. Keskeiset esteet uteliaisuuden hyödyntämiselle ovat Ginon mukaan johdon pelko siitä, että organisaatiota olisi vaikea johtaa, jos uteliaat ihmiset saavat toteuttaa omia kiinnostuksen kohteitaan, sekä lyhyen tähtäimen suoritustavoitteet, jotka ohjaavat ihmisiä keskittymään vain tehokkaaseen suorittamiseen, ”jolloin ei ehdi kysellä turhia”.

Uteliaisuudesta on tullut keskeinen kriteeri myös rekrytoinnissa. Uteliaisuutta ei voi mitata, mutta rekrytoijien mukaan se näkyy ihmisen asenteessa. Utelias kysyy paljon ”mitä jos…”-kysymyksiä ja käyttää konditionaalia: ”miten tuo trendi voisi koskea meitä”. Utelias etsii aina vaihtoehtoja. Rekrytoinneissa kannattaa pohtia, miten voitaisiin paremmin arvioida hakijoiden oppimisen asennetta, eli kasvun asennetta ja uteliaisuutta. Apuna voi käyttää esimerkiksi asennetestiä tai kehittää valmiit kysymykset, joiden avulla hakijoiden asennetta voidaan selvittää.

Google rekrytoi uteliaita

Google oli ensimmäisiä yrityksiä, joka alkoi käyttää rekrytoinneissaan uteliaisuutta keskeisenä kriteerinä. Google on laatinut rekrytointihaastatteluihin kysymyspatteriston, joka testaa hakijan uteliaisuutta. Tällaisia kysymyksiä ovat esimerkiksi seuraavat: Oletko koskaan ollut tilanteessa, jossa et vain ole voinut lopettaa jonkin aivan uuden asian opettelua? Mikä sinua ajoi jatkamaan? Vastaukset yleensä kuvastavat vastaajan erityistä syytä tai luontaista uteliaisuutta.

Google on tunnettu myös erikoisista rekrytointi-ilmoituksista, joissa usutetaan ratkomaan kummallisia tienvarteen ilmaantuneita arvoituksia, jotka eivät viittaa mitenkään Googleen saati rekrytointiin. Vain uteliaat päätyvät ilmoitusten johdattamana sivustolle, jonne työhakemuksen voi jättää.

“Uteliaisuudesta on tullut keskeinen kriteeri myös rekrytoinnissa”

Sweco uskoo uteliaisuuden ja insinööriosaamisen yhdistelmään

Sweco on rakennetun ympäristön ja teollisuuden asiantuntija, joka suunnittelee tulevaisuuden kaupunkeja; rakennuksia, infraa, teollisuutta, energia- ja vesihuollon ratkaisuja. Sweco Groupissa on yhteensä noin 16 000 työntekijää, ja se toteuttaa projekteja 70 maassa ympäri maailman. Liikevaihto on 1,8 miljardia euroa. Yritys työllistää enimmäkseen insinöörejä ja arkkitehtejä, mutta myös kemistejä, mikrobiologeja, koodareita ja esimerkiksi terveydenhoitoalan asiantuntijoita.

Yrityksessä on huomattu sama kuin monessa muussakin asiantuntijaorganisaatiossa: työntekijät haluavat tehdä työtä, jolla on merkitystä ja jossa näkyy oma kädenjälki. Omaa osaamista halutaan kehittää ja käskyttämisen sijaan arvostetaan vastuuta. Uteliaisuus liittyy luonnollisesti itsensä kehittämiseen ja motivoi oppimaan uutta. Sweco on nostanut uteliaisuuden yrityksen yhdeksi arvoksi.

Swecon toimitusjohtaja Markku Varis uskoo, että insinööritaidon ja uteliaisuuden yhdistelmästä syntyy todellinen kilpailukyky. Uteliaisuus auttaa käyttämään teknisiä taitoja. Uteliaisuus onkin asiantuntijatyössä nimenomaan käyttövoima ja sen avulla voi tehdä parempaa bisnestä.

Voiko jo työssä olevasta tulla utelias ketterä oppija?

Mitä tehdään niille olemassa olevilla työntekijöille, jotka eivät vastaa tämän päivän toivottua työntekijäprofiilia? Eihän heitä voi vaihtaa uusiin, ja näiden ihmisten ohjaaminen onnistumiseen oppimisessa on organisaatiossa iso haaste. Keskeistä on ymmärtää, että aivoihin syntyy jokaisesta uudesta kokeilusta kytkentä, jota harjoittelu vahvistaa. Myös rekrytointeja varten tehdyn tavoiteprofiilin on hyvä olla avoimesti jokaisen tiedossa, sillä se voi ohjata ihmisiä kehittämään osaamistaan ja toimintatapojaan toivotulla tavalla. Taitoja ja ammattiosaamisia ihminen voi suosituksesta opetella, ja vaikka asenteen muuttaminen on haasteellista, sitäkin kannattaa vähitellen harjoitella. Avainasemassa ovat lähijohtajat: he voivat toimia valmentavina johtajina, innostajina ja esimerkkeinä houkutellen ja ohjaten ihmisiä kehittymään kohti kasvun asennetta.

Yksi tapa lisätä uteliaisuutta on kuunnella asiakasta ja ajatella tämän näkökulmaa. Myös tiimi voi auttaa vähemmän uteliasta ja oppimishalutonta jäsentä nykäisemällä mukaan yhdessä tekemiseen ja yhdessä oppimiseen; jokainen voi vuorollaan hankkia tietoa ja jakaa sitä. Lisäksi ketterän oppimisen muiden valmiuksien varmistaminen voi lisätä oppimisen asennetta. Rakenteiden ja johtamisen on ylipäätään hyvä vahvistaa ihmisen asennetta. Esimerkiksi palaute ja palkitseminen kannattaa kohdentaa yksilön tai tiimien kehittymiseen ja oppimiseen – matkaan – eikä vain lopputulokseen.

Jos haluat tutustua aiheeseen lisää, suosittelemme viime vuonna ilmestynyttä Hanna Siefenin kirjaa Uteliaisuuden taito (Tuuma-kustannus 2021).

Lähteet:

Gino, Francesca (2018): The Business Case for Curiosity. Harvard Business Review 9-10/2018. hbr.org/2018/09/curiosity

Räty, Reetta (2019): Rekrytointi-ilmoituksessa haetaan uteliaita työntekijöitä – mistä on kyse? Aalto Leaders’ Insight 30.10.2019. www.aaltoee.fi/aalto-leaders-insight/2019/rekrytointi-ilmoituksessahaetaan-uteliaita-tyontekijoita-mista-on-kyse

World economic forum (2018): The future of jobs report 2018. www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2018